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　丰田式经营革新本质

　丰田式生产管理本质

　丰田精益导入总体步骤

以经营革新克服逆境
◆革新要有效推展，必须由各部门自问自省有哪些具体课题尚待解决。
◆积极的防患未然才是工作的本质。

事前管理的品保体制
◆「浪费」乃是经营的「头号敌人」
◆浪费是结果的现象，只要步入现场就处处可见，质量的缺点，都会显现在产品的制造过程之中，责任如设计，和事后处理的部门如制造。防止重复发生也已经标准化，如果不能获得企业授权，一样还是会再一次重复失败，每一次新项目，浪费仍然不绝于后。
◆前制程该负的责任，由后制程被迫修正所花费的浪费工时，到月底将具体的不良项目及整修工时向责任部门提出报告，并将此浪费工时拨入该部门，目的就是要让中间管理者随时具备问题意识、责任意识与改善意愿，努力于提升管理质量的观念能够扎根。

排除浪费整体考虑
◆浪费绝对不能有一丝妥协，彻彻底底地找出一切浪费，而且不能只重表面，必须追根究底，找到真正的原因为止，浪费产自何处呢？
◆管理是什么？产出低成本的「人力、物力、设备都没有浪费的制度」才能达成企业的原始目的（利益）。
◆针对浪费的发生源进行原因管理，追究真正的原因并防止再发生，才是管理的本质。
◆将浪费以质量、数量、交货期、成本加以层别，会发觉大部分起因于质量不良，因为质量保证体系不够完备造成绝大部分的浪费。

新产品上线前的浪费排除
◆新产品开始生产的时候所发生的质量问题，绝大部分起因于源流部门的计划工作，也就是质量保证体制薄弱所致。
◆浪费这个结果的发生责任，一般都是由于源流部门决策质量太差所致。
◆一进生产，每个人关心的事情都集中到生产量的确保，再也不去探讨根本的原因所在，结果就落入以人海战术求补救，这种情形渐渐习惯之后，对于浪费的意识就渐趋薄弱。
◆许多企业从企划阶段就开始重视质量保证，从负面品保革新为正面品保，强化高效率、高质量、低成本的企业力。

质量保证体系是杜绝浪费
◆在各式各样的浪费之中，占最大比重的是质量问题，但是这些浪费终究都只是结果，原因还是出在经营的整个过程中管理质量不佳所引起，再追溯到判断错误的发生背景，就是管理者缺乏质量意识、责任意识与工作士气，所以真正的原因是发生在企业风格的问题上，抱持着「只要经营成果好一切都好」的观念，才是问题的所在。

领导力管理者的必备条件
◆管理者的责任在于工作目标值的达成。
◆所有部门的目标都要设定，即使在低运转率之下也能维持高效率的管理体制，要塑造一个耐得住低运转率的体质，个别职掌、责任都必须明确化，并制定考核制度。

管理职的责任
◆方法 (作业标准) 有不适当的地方吗？有难于遵守的方法吗？
◆人 (作业员) 是否依作业标准书执行？
◆管理的第一个本质目标为维持、安定，以及更进一步求突破现状的改善、提升。

轻视维持就不会有改善、制程安定改善才有效率
◆管理原本的目标（本质）首重维持、安定，再求改善现有水平达到下一个目标（现状突破）
◆轻视维持，一味误认为改善、提升才是管理的一切是要不得的。

管理职阶层别职责
◆上司的成果都需借重部属完成，上司必须是部属的好顾问和领导者，也就是上司必须支持部属达成目标值的管理循环顺畅运转，管理者和部属保持密切的沟通，了解部属所困何事为第一要务。
◆管理者虽为计划者，实际将计划付诸实施的则是部属，如部属不能分担部门目标，提高达标率，则计划终将成「画饼」。

事后改善劳多功少
◆积极型的管理是在商品制造上采取事前质量保证，创造出很少事后收拾又能够让顾客满意的质量。
◆消极型的管理多年来一直缺乏问题意识，在新产品上线量产后才从事事后的成本改善，虽然看起来也是在努力工作，但是就成本面来看，则存在太多的浪费，和企业目标根本是背道而驰。

管理循环
◆质量保证部除了厘清质量保证上的问题点、执行稽核、劝告、建言之外，功能性的课题必须召集相关人员召开会议，担任协调者，图问题之早期解决，间接贡献于ＱＡ的达成，以高效率解决课题，支持顺畅运转管理循环。
◆信息→决断→行动是管理基本典型，而质量乃是经营的栋梁，能否以经济的方式达到质量保证，将左右着企业本来目的是否达成。

信息力
◆大部份企业只把信息当做「装饰品」，并未发挥实质效果，信息的应用原本应该由上司指导部属、培育部属，但是上司都不善用信息，当然无法发挥效果。
◆品保部所提供的管理审查、质量月报、质量稽核、品保通报、质量成绩、各部门主管不知运用的如何？

建立有效营运制度
◆会造成大量计划失误的结果，最大的原因就是过去的主管部门不知道自己所扮演的功能，或者是计划当事人在设计手法的事前管理能力太差。
◆质量主管部门不管怎么说，都必须负起迅速处理量产后显现质量问题的责任，才能早日使作业安定、生产顺利。
◆质量主管部门是企业质量的代表，必须提供有助于直线部门管理上的有效信息与建言。
◆新产品上线后的问题采取防患未然的QA，才可大幅降低处理异常问题的浪费。

经营本质
◆管理本质的目的，就是先求经营上重要管理特性维持在现有的水平保持安定，其次才是改善、提升，现场整修不良品的作业以及调整解析其原因的管理人员的工时，两者都是损失成本，换算成年度费用将非常惊人。会议绝大多数都是收拾残局的补救，为什么这些问题会任其发生、意识革新不会觉醒，才是真正问题的所在。
◆计划与实绩差异的极小化、事后追究原因，处置问题的想法必须从根本改变。只有事前处理才是管理的本质，在企划阶段就制入质量，以及实行企划目标成本，才是事前管理的实现，全公司强力推展，活化部门间相互支持的功能，达到防患未然的境界。

源流部门的质量保证
◆频繁的设计变更将在量产上线时发生大量质量问题，如何有效活用过去失败的数据，反映到防患未然的计划，将左右该一项目的成败。
◆只要把无数次重复发生的上线后质量问题做层别解析，从解析数据中就应该能够掌握哪个过程出现体质性的问题，造成ＱＡ课题的过程必须根据数据使之明确化，并提供给此过程的直接负责人 (经理、课长) ，针对这些课题以重点导向采取强化体质的对策，唯有如此才能建立起防患问题于未然QA体制。
◆只要源流部门的质量保证做得确实，则下游部门的事后收拾必能减轻，制造的QA水平也就能大幅提升。
◆源流部门不可能完全了解后作业过程的所有细节，组织还是要依赖职务分工，这也是质量主管部门在职务立场上重要的所在，主管部门必须提供服务的业务，包括对全过程一贯提供质量保证上必要的后制程回馈信息、积极督导后制程参与上游审查与检讨会议。

防患未然的管理
◆已经在后作业流程发生的质量问题，终究是不得不加以处置，这时候最重要的就是迅速处理，前作业的各部门也必须全力协助，服务后作业解决问题。但是，毫无疑义地这已经产生极大的浪费，原因管理就是藉由防止失败重复发生的标准化，形成工作意识并采取维持、提升管理本质的行动。
◆要建立一个事前管理或防患未然的体制，主管部门责无旁贷必须善尽协调者的职责之外，直线各过程（部门）也必须面对防患然的共同目标，积极发挥相互支持的功能，除非有这样的认识，否则难以成事。
◆要达到经营管理的效率化，就质量而言，症结还是在于前制程不让后制程发生浪费的事后收拾，还是在于防患未然的事前ＱＡ挑战。
◆质量主管部门必须督导后制程向企划部门提出质量期望书，以及召集相关后制程参与制程中的审查会、检讨会，让后制程都有提出建言的机会。
◆开发、生产准备部门在计划阶段就以质量为重点，制造部门在制程中维持产品质量，这种重视程序的管理，一直贯彻底执行，才能达到防患未然的管理。
◆以上所言就如公司的设计审查、自主检查、各项稽核与质量变异的改善对策，不知是否做的确实？唯有依品保系统从源头落实做好自检及设计审查既能达到防患未然的管理。

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